• Predrag Simić

Rukovođenje u zaštitnim rukavicama

Uvodne naznake

CAC Srbija blog se pokreće sa namerom da većina nas, raspoložena za podelu znanja i iskustava pisanim putem, ima prostor u kome će ih deliti. Svi tekstovi će biti objavljivani kao lični stavovi autora, ne nužno i organizacija ili kompanija u kojima rade, osim ukoliko suprotno nije navedeno. Blog treba da bude mesto na kome ćemo predstavljati tekstove koji će se baviti svim onim što menadžment podrazumeva (od rukovođenja ljudskim resursima, finansijama, logistikom ili operacijama; prodajom, pravima…) ali i naša lična iskustva na opšte teme koje su u interesu svih. Ohrabrujem Vas da tekstove šaljete na info@cotruglialumni.rs Biće nam drago da ih objavimo ukoliko su u skladu sa postulatima kluba.


Management & SARS-CoV-2


“Nova normalnost” je sintagma (bez obzira na to što još nema zaokruženo i opštevažeće značenje), koja se upotrebljava od početka pandemije novog koronavirusa. Većina učitava u njeno značenje promene u aktivnostima ili ponašanju koje su nastupile kao posledica izmena u poslovnom i privatnom okruženju tokom pandemije. U konotaciji koja se tiče poslovnih aktivnosti, pod “novom normalnošću” najčešće možete da pronađete povezane termine kao što su rad od kuće, nove organizacione prakse u vezi sa rasporedom zaposlenih u kancelarijama/proizvodnim jedinicama (onih, čija su radna mesta zbog nepobitne važnosti za društvo vrlo sarkastično nazvani “ključnim radnicima”), organizovanje protivpandemijskih mera u kompanijama kao i prelazak na daljinski rad koji podrazumeva usvajanje novih vidova komunikacije između zaposlenih ali i promene u načinu donošenja poslovnih odluka. Ukratko, u nedovršeno značenje “nove normalnosti”, učitava se ono što je praktično postala stvarnost, kako bi većina kompanija mogla da na najmanje loš način nastavi poslovanje i da u rizik ne dovede ključne poslovne procese, te da spreči potpuni organizacioni krah.

Da li “novu normalnost” treba da prihvatimo kao trajno stanje?

Ne!

Mada, ako ćemo iskeno, odgovor zavisi od industrije u koju je svrstana delatnost kompanije u kojoj radite, pa će najčešći odgovor ipak biti DA. Bar u narednih godinu dana. U nekim privrednim granama, rad na daljinu je odavno postao opšteprihvaćen ali kako na primer organizovati poslovanje u proizvodnim pogonima ili trgovinskim lancima sa udaljenih lokacija, u društvu koje nije prešlo na korišćenje e-servisa u značajnijoj meri (bankarske usluge, prehrambena ili tekstilna industrija, ugostiteljske usluge…) ili koje svojom prepredenošću ruši poslovni model Alibabe u Srbiji? “Nova normalnost” je tako samo “dirty fix” (u software developer-skom značenju), koji trenuto “završava posao”. Savetnici McKinsey-a, promene čije je podvođenje pod “novu normalnost” već u toku, proročki nazivaju “sledeća normalnost”. Želja i potreba za promenom je nesporna ali će neravnomernost u implementaciji izmena u poslovanju biti jednaka nejednakosti razvoja ekonomija u svetu, u post COVID-19 razdoblju. One koje imaju dobro planiranje ključnih proizvodnih procesa, svakako će ulagati u brži i potpuni prelazak na digitalne servise, optimizovati logistički lanac i ostati konkurentni čak i sa manjim brojem zaposlenih. Možete li da se setite boljih a potvrđenih primera osim Kine i Nemačke? Većina poslovnih publikacija u prethodna tri meseca detaljno analizira promene u načinu na koji se poslovni procesi trenutno obavljaju, daje preporuke kako da se rukovodioci ponašaju prema zaposlenima; kako da organizuju poslovanje te da proces donošenja odluka bude ubrzan i da ga učine takvim da se osim poslovanja sačuva i timski duh. Oni savetuju:

1. Prihvatanje novih tehnologija u potpunosti i njihovo korišćenje za rad od kuće; digitalizaciju poslovnih procesa u onim industrijama u kojima do sada nije bila primenjena 2. Izmenu načina organizacije kompanija – prelazak na strogo funkcionalnu organizaciju; izmenu načina donošenja odluka; promenu u konceptu vođstva (leadership with empathy) 3. Optimizaciju lanaca nabavke; primenu digitalnog planiranja nabavke i primenu procene rizika dobavljača 4. Usredsređivanje na dugoročno planiranje i strateške planove razvoja u potencijalno dugom periodu krize 5. Ulaganje u održivi razvoj, inovacije, dugoročni odnos sa partnerima i dobavljačima; ulaganje u izveštavanje kao osnov kreiranja i razvoja strategije u izmenjenim okolnostima 6. Uvođenje beskontaktnih oblika komunikacije/prodaje ka kupcima

Bez obzira na to što su preporuke korisne, suštinki ispit INOVACIJE, odnosno promene u ponašanju poslovnih ljudi u Srbiji, komično ali ilustrativno bi bio načinjen prelaskom sa uobičajenog ugovaranja poslova na poslovnim ručkovima (“u kafani”) na neki vid e-sastanka kojim bi se upoznavanje, ispitivanje poverenja budućeg partnera, pregovaranje ali i potpisivanje ugovora ostvarilo. Ako bismo bili maštoviti, takva situacija bi mogla da se dogodi u slučaju da sa poslovnim partnerom dogovorimo video poziv (pri čemu je svako od nas u svojoj kući poštujući preporuke fizičke razdaljine), zajedno naručimo hranu iz istog restorana (u kome bi sastanak bio održan da nije novog korornavirusa) a da nam bude isporučena na kućne adrese (korišćenjem e-servisa isporuke hrane) i započnemo pregovaranje. Uz to, ukoliko aplikacija koja omogućuje video poziv, može da za pozadinu omogući enterijer tog restorana sa fotografijama ili video snimkom konobara u pozadini, ostaje samo na kraju da se “svađamo” sa poslovnim partnerom ko će da plati ručak i to elektronski, naravno sa preautorizovane poslovne kartice. Ako ovakav scenario većini nas ne bude smešan, onda je potencijal za izmenu ponašanja u eri “sledeće normalnosti” svakako izvestan. Ovo može biti čak i dobra poslovna ideja za neki od start up-a u Srbiji.

Ima li dovoljno kvasca?


Nije bilo u tako dalekoj prošlosti, da nas je začudilo saznanje da je jedan od ključnih proizvoda - čija je nestašica (osim toalet papira i sredstava za dezinfeksciju i ličnu zaštitu) ukazala da se PLANIRANJE ključnih proizvoda i usluga mora obavljati čak i u nevanrednim okolnostima – kvasac. Gotovo nedelju dana su medijski bile praćene priče o tome kako će se prevazići kriza na tržištu, pokrenuti novi lanci proizvodnje te namirnice.


Pravoremeno planiranje srednjeročnog i dugoročnog poslovanja i prioritizacija poslovnih procesa su ishodi koje nam omogućava business impact analiza i risk assessment. Verujem da većina kompanija u prva 3 ili 4 ključna rizika koji može da ugrozi nesmetano poslovanje nije navela, a još manje testirala odgovor sistema na epidemiju zarazne bolesti. Sada je to, za samo nekoliko nedelja u martu postala realnost i većina kompanija je izmenama načina obavljanja svakodnevnih poslovnih aktivnosti morala da se prilagodi. Privreda je morala da reaguje pod prinudom.


Ako su inovacija i planiranje ključnih izmena kojom se rukovodioci u sadašnjosti moraju baviti, onda se pod podjednako važnom može svakako navesti potreba za vremenskim ubrzavanjem i prostornim skraćivanjem procesa nabavke. IZMENA LANCA NABAVKE nakon povratka u redovno stanje uticaće u značajnoj meri na opstanak brojnih kompanija na tržištu.


Iako je pravilo da se za ključne proizvode ili usluge ne treba oslanjati na jednog, pogotovu udaljenog dobavljača, pitanje je da li će jeftine proizvode iz Kine poskupeti u sadašnjosti više puta uvećana cena transporta ili će pre biti dugoročno isplativo pokretanje slične proizvodne delatnosti u matičnoj državi. Visoko zavisne ekonomije, u koje se ubraja i naša, ne raspolažu niti finansijskim niti vremenskim niti ljudskim resursima za repliciranje proizvodnje uvoznih proizvoda u “domaćoj radinosti”, ali je na osnovu business impact analize neophodno definisati ključne proizvode/usluge za ekonomije i vratiti ih u neki vid regulisanja od strane države. Setite se kvasca.


Sve ove promene neće biti moguće ostvariti bez više vere u IZVEŠTAVANJE. O važnosti podataka koje “proizvodi” kompanija, njihovoj pravilnoj analizi i kontekstualizaciji ne treba detaljnije upućivati. Promene koje su se dogodile, bile su iznuđene i gotovo stihijske iako je svet imao na vreme informacije iz Kine o tome šta se dešava sa virusom i na koji način se reagovalo. Otrežnjujući tekst Chronicle of a Pandemic Foretold: Learning from COVID-19 Failure – Before the Next Outbreak Arrives autora Michel T. Osterholm-a i Mark Olshaker-a, upućuje šta je trebalo da se uradi “da je Perica odmah otišao u policiju”. Ignorisanje izveštaja, konfuzija i loše donošenje odluka, uz nedostatak koordinacije između timova i raspolaganja resursima na optimalan način, uticali su da pravi odgovor na krizu, ne da nije bio planiran nego i svesno odlagan. Strukturni odgovor, kako autori navode, je bio zasnovan na hiperboličkom umanjivanju (hyperbolic discounting), sklonosti da ljudi donose odluke od kojih će imati koristi pre, bez obzira na to što drugačiji i duži put može da im donese veću dobit u budućnosti. Prokrastinacija u prihvatanju informacija na pravi način koštala je ceo svet.

Novi timovi i lagana smrt Skype-a

U izmenjenom okviru poslovanja, na rukovodiocima je bilo da kako-tako organizuju nesmetan rad, kada su protivpandemijske mere i policijski čas uvedeni. Fokus njihove pažnje bili su zaposleni, preciznije rečeno zdravlje zaposlenih i njihovih porodica. Svedoci smo da su samo esencijalne aktivnosti obavljane iz poslovnih prostorija, dok su ostali zaposleni sa udaljenih lokacija izvršavali svoja zaduženja. “Žongliranje” između novih poslovnih potreba i rukovođenja timovima koji su delimično u i delimično van kancelarija, iziskivalo je promenu načina odlučivanja. Pre svega u kompanijama koji imaju izražen top-down proces donošenja odluka. Osećaj za urgentnost vodi ka potrebi ubrzavanja donošenja poslovnih odluka što u osnovi znači podelu odgovornosti na funkcionalne grupe. Uvođenje “mini odgovornosti” u novonastaloj situacij proizvelo je da “svi” imaju svoj “projektni zadatak”. Odgovornost se polako sa top management-a, za operativno poslovanje prenela na cross-team odlučivanje . Dobra strana ove promene je da u kriznim situacijama, odgovornost preuzmu zaposleni koji u “normalnom” radnom okruženju nisu bili ti koji bi na sebe preuzeli finalnu odluku za izvršavanje operativnih zadataka. Rukovodioci zato imaju dodatnu obavezu da vrše monitoring i nagrađuju one koji sada daju ključan doprinos kompaniji tokom krize.


Uz ovakav novi vid donošenja odluka, svaka kompanija je morala da izdvoji ključne službe, sektore i divizije koji su postali osnovni zupčanici: prodaja, podrška korisnicima, logistika, IT… S tim u vezi, novi timovi postali su funkcionalni timovi koji uključuju osobe iz različitih službi, sektora i divizija i koji imaju kao redovne aktivnosti, projektne zadatke. Suštinski, organizacija kompanija sada počinje da poprima oblike organizovanja timova u projektnom mendžmentu. Novi timovi su sastavljeni od ključnih ljudi i oni su u “vidokrugu” top management-a kompanija. Šta je onda sa pozicijama i zaposlenima koji poslove obavljaju sa udaljenih lokacija i koji nisu esencijalni za krizni period? Oni ostaju ispod radara. Da li će predugo praktikovanje novih funkcionalno-organizovanih matrica učiniti da neesencijalne pozicije, postanu i stvarno nepotrebne? McKinsey Global Institut je u istraživanju iz 2017.godine procenio da će trećina postojećih radnih aktinovsti iz kancelarija do 2030.godine biti automatizovana. Sadašnjim iskustvom veći će procenat tih aktivnosti i to pre 2030.godine biti automatizovan, čime će većina administrativnih pozicija biti nepotrebna. Pred rukovodioce se onda kao zahtev stavlja i potreba da se zaposleni doobuče kako bi mogli da obavljaju poslove, koji će u budućnosti zaista biti bitni za poslovanje.


Kako to učiniti i kako organizovati? Edukovanje zaposlenih, kao i svakodnevnu komunikaciju preneli smo vrlo lako na audio-video pozive. Skype (kao i Teams) je brzo zamenjen popularnim Zoom-om (i njegovom kopijom pod nazivom Loom) koji uz opciju snimanja sastanaka, postaje novi standardni alat koji svako od zaposlenih treba da ima na računaru. Neke kompanije ga osim za sastanke upotrebljavaju za “virtuelne pauze za kafu” čime podstiču da se rad od kuće učini društveno inkluzivnim u periodu kada je neophodno poštovati fizičku razdaljinu . Ukoliko niste u kancelariji morate biti na Zoom-u, čime se prostor dostupnosti zaposlenih proširuje, a samim tim i kontrola od strane rukovodioca.


Uticaj poslovnih aplikacija za kontrolu i nadzor u svetu je ušao u prethodnom periodu i u proizvodna postrojenja. Automatizovanje procesa proizvodnje sada je ključni zadatak direktora operacija u velikim kompanijama, koje proizvode stvaraju u velikim proizvodnim halama, sa više desetina i stotina zaposlenih. Razvoj “digitalnog blizanca” (digital-twin simulation), virtuelna je mogućnost da zaposleni koji je proizvodio ili kontrolisao proizvodni proces to sada radi iz aplikacije kojom kontroliše mašinu koja proizvodi. Filozofski gledano, može se konstatovati, da ti radnici pomažu da se razvije veštačka inteligencija koja će ih zameniti.



Razvoj zamene za tet-a-tet komunikciju našao je primenu i u vrituelnim prodavnicama. Skoro uvođenje, potpuno virtuelne prodavnice od strane VIP mobile d.o.o. pokazuje da je i tržište Srbije spremno za ovaj oblik inovacije. To samo dokazuje da je potrebno razmišljati i o definisanju novog prodajnog procesa koji će podrazumevati da neće postojati direktan kontakt sa kupcem. Izmena customer journey-ja podrazumevaće da se neće razlikovati digitalne i fizičke (na poslovnim punktovima) tačke kontakta, jer će fizičkih biti sve manje.


Dom nije kancelarija


U osnovi komunikacije između udaljenih sagovornika, Zoom nije samo alat sa šarenim i blesavim pozadinama već se na online sastancima mogu videti i deca zaposlenih, često i supružnici koji se takođe trude da obavljaju svoj posao; kućni ljubimci. Ta slika upućuje da se osim ovog korisnog pomagala, poslovna stvarnost uselila i u domove zaposlenih, na način, da većina nije stigla da promisli odgovor na izlaganja svoje privatnosti ne samo rukovodiocima sa kojima su u kontaktu, nego i sa kolegama.


Home office, korišćen je kao ventil u “prethodnom stanju”, dok je potpuni ulazak poslovne kancelarije u domove, uobičajen postao tokom policijskog časa. Uobičajeno radno vreme, od 9-17h, postalo je fluidno – privatni život se mešao sa poslovnim zadacima; jurnjava u redovima u prodavnicama i apotekama i žurba na sledeći online sastanak bile su i jesu i dalje, prava računarska igrica. Brisanje granice između “vremena za posao” i “vremena za privatni život” dogodio se nakon uvođenja policijskog časa od 18h kada je posao “ušao” u vreme koje nam je prostalo za lični život. Sam sam iskusio, zbog važnosti projekata na kojima sam učestvovao, da sam dva puta prisustvovao Zoom sastancima koji su počinjali nakon početka policijskog časa jer “ionako ne možemo ništa drugo da radimo”. Treći put se nije desio jer sam doneo odluku da sve ono što ne može da se uradi daljinski od 9-17h ne treba da ima važnost da bude urađeno, pre sledećeg radnog dana. Ironična autorefleksija - uspeo sam da policijski čas zadržim samo za sebe! Da li ste to i vama pošlo za rukom?


Neke od poznatih kompanija čak su razvile i budžete kako bi domove zaposlenih opremile na taj način da im bude udobno u sopstvenim domovima. Forbs u tekstu Tracy Brower “5 Predictions About How Coronavirus Will Change The Future Of Work” ukazuje da će post-COVID-19 vreme obeležiti promene koje će samo obavljanje posla učiniti fleksibilnijim (zaposleni će moći da radi odakle god želi ukoliko je efektivan i efikasan); zaposleni će biti opušteniji sa novim tehnologijama (aplikacije će se dodatno pojednostaviti kako bi njihovo korišćenje svima bilo dostupno i lako; internet pristup će morati da bude omogućen i na onim lokacijama na kojima nije postojao; brzina internet konekcija i prostora u cloud-u će biti znatnio uvećane).


Zaposlenima će biti omogućeno sve da bi mogli da posao obavljaju što lakše iz svojih domova a rukovodioci će morati da se bave izmenom značenja “work-life” balans.

Možemo li “zaboraviti” prethodni način poslovnog organizovanja, koji je važio do pandemije SARS-CoV-2?


Verujem da ne možemo niti da treba, ako je potrebno sumirati poruku ovog teksta. Nasuprot tome stoji ono što je postalo uobičajeni način ponašanja u izmenjenom poslovnom okruženju – potreba za stalnim izmenama. Inovacije neće biti samo predmet interesovanja rukovodioca kompanija nego će biti neophodne i u privatnom životu. Tokom pripreme teksta pronašao sam podatak da je tokom 2019.godine u Velikoj Britaniji samo 1% lekarskih pregleda izvršen online, tačnije bez direktnog kontakta pacijent- doktor, dok je tokom “lockdown-a” 100% lekarskih pregleda vršeno online (misli se na redovne preglede, ne na preglede povezane sa hitnim slučajevima, odnosno trijažom COVID-19 pacijenata).


O tome kako bi mogla ova promena da izgleda u Srbiji, pišem iz ličnog iskustva: konstatovan mi je asimptomatski oblik SARS-CoV-2 pri testiranju pred službeni put i morao sam u karantin van teritorije na kojoj se nalazi moj odabrani lekar te sam morao da smislim način na koji ću otvoriti bolovanje bez kontakta sa doktorom. PCR testovi su u to vreme bili već dostupni na e-zdravlje.gov.rs (sve pohvale na brzini i kvalitetu unapređenja ovih servisa), međutim, dom zdravlja i moj odabrani lekar nemaju zvaničnu mail adresu na koju bih mogao da uputim elektronski izveštaj radi “otvaranja” bolovanja. Ok, postoji Viber, ali izabrani doktor nema moj broj mobilnog telefona. Sledeči nivo: na šarm, sa medicinskom sestrom dogovaram plan da prosledim pdf dokumenta lekaru na Viber nalog, tako što ću ostaviti svoj broj mobilnog telefona a medicinska sestra će poštujući proceduru poverljivosti podataka, proslediti broj mobilnog telefona doktora u sms poruci. Odlično! To je rešilo jedan deo operacije, jer sam u povratnoj komunikaciji dobio na Viber sliku dokumenta o započetom bolovanju. Peripetijama nije bilo kraja - kada sam dobio negativan test i kad je potrebno bilo zaključiti bolovanje, jer su lekaru neophodni hardcopy dokumenti. Sada već ne želim da odlazim u regularni dom zdravlja jer mi je dosta kontakta sa medicinskom strukom, pa pronalazim način da kurirskom službom, na ruke lekaru prosledim oba nalaza PCR testiranja. Lekar na osnovu toga kreira doznake čiju fotografiju dobijam na Viber i zatvaram bolovanje. Osim toga što je ovaj opis istinit, on je i pokazatelj kako u smo u kriznim situacijama spremni da osmislimo tok kojim ćemo biti zaštićeni ali i da nam bude pogodan. Uloga države treba da bude takva da ne dopusti pojedinicima da sami kreiraju procedure postupanja nego da jednostavno omogući doktorima pristup portalu na koji se uploaduju dokumenti pacijenta ili da bar u XXI veku domovima zdravlja i svim lekarima i neophodnom osoblju otvore zvanične mail adrese. U protivnom ostajemo prepušteni digitalnom “štapu i kanapu”.


“Nova normalnost” je neizvesnost. Neizvesnost nije normalno stanje. Zahtevi da zaposleni razviju način planiranja, koji uključuju u većoj meri mogućnost da se ti planovi ne ostvare, stvoriće probleme koji su vrlo lako bili rešavani u “prošlom” pristupu poslu. Povratak na staro, jasno je svima, nije moguć ali prelazak na “novu normalnost” ili “sledeću normalnost” ne može biti prihvaćena pod pritiskom pandemijske krize bez preispitivanja iznuđenih praksi. Prihvatanje najboljeg od “oba sveta” sa druge strane je vrlo malo verovatno jer podrazumeva duže rokove primene, dok će poslovna stvarnost nalagati da se nakon ukidanja restriktivnih mera, kao prvi zadatak svima u kompanijama nametne jurnjava za prihodima. Rukovodioci će zato imati zadatak da kada skinu “zaštitne rukavice”, empatiju za zaposlene, koju je razvila kriza, prenesu, u ring ponovne borbe za profit.

195 views
Kontakt
pratite nas

Višegradska 27

11000 Beograd, Srbija

info@cotruglialumni.rs

  • Grey LinkedIn Icon
  • Grey Facebook Icon
  • Grey Instagram Icon
  • Grey YouTube Icon

© 2020.Cotrugli Alumni Klub Srbija. All Rights Reserved.